「オープンブック・マネジメント」訳者あとがき（一部省略）〕
新しい企業の世紀を開くＯＢＭ革命
■企業を元気にする呪文 "Open book !"
元気な会社には、いくつかの共通点がある。そのひとつは、従業員が自発的かつ主体的に、自らのパワーを全開させていることだ。
どうしたら、それが可能になるのか。その答が本書で語られている。それは決して難しいことではなく、一つの呪文を唱えることから始まる。その呪文とは"Open book !"。それは従業員に対する基本的な考え方を変えていく呪文でもあり、なによりも企業自らの変革の呪文である。
企業の新しい世紀の扉を開くことを目指して、「開けゴマ！（Open Sesame!）」ならぬ "Open book !"と唱え出したのは、長年、米国企業の動向を追いかけてきたビジネスライターのジョン・ケイス（John Case）である。米国のベンチャー企業から始まった、ある動きが、次々と他社に伝播し、企業を元気にしていることに注目した彼は、その動きを「オープンブック・マネジメント（Open-Book Management）」と命名した。そして、米国のベンチャー経営者に広く読まれている経営情報誌「Inc.」の誌上で、オープンブック・マネジメントこそが、これからの企業変革のモデル（the coming business revolution）であると提唱したのである。
オープンブック・マネジメントは、文字どおり、「オープン・ブック」と「マネジメント」から成る。「オープン・ブック」の「ブック」とは､会計帳簿および財務諸表を指す（「簿記」という日本語は英語の「Book-keeping」の訳）。そして、この会計帳簿及び財務諸表に象徴される、すべての経営情報を全従業員に公開していくことで、企業を効率的で効果的に「マネジメント」していこうというのが、オープンブック・マネジメントである。
経済の枠組みが大きく変わろうとしている現在、企業の変革は経営にとっての緊急かつ最大の戦略課題だろう。変革に向けての戦略として、「ナレッジマネジメント」「学習組織」「エンパワーメント」「自律型組織」「オープン・アーキテクチャー」など、新しい経営コンセプトが次々と提唱され、企業経営の現場では、その実現に向けて、さまざまな取り組みが行なわれている。
だが、こうしたさまざまな言葉の広がりとは裏腹に、具体的な方法論や決め手となる切り口が見えずに、空回りしているのが企業の実態ではないだろうか。企業が、実際にどの程度、変革に成功しているかは実にこころもとない。むしろ昨今では、企業も従業員も双方ともに元気をなくしていることが多いようだ。その一因は、コンセプトが先行しすぎて、具体的実践的な手法が見えづらいからかもしれない。
それに対して、ジョン・ケイスが命名した「オープンブック・マネジメント」は、最初にコンセプトがあったのではない。あるベンチャー企業での実践が各社の関心を呼び、それを参考にしながら、経営に真剣に取り組んでいる各社が、自らの実践の中で工夫し、育て上げてきた経営実践の総称である。効用は確認されているが、手法が標準化されているわけではない。本書でケーススタディとして取り上げられている事例も、必ずしも「オープンブック・マネジメント」と銘打って取り組まれているわけではない。共通しているのは、"Open book !"という経営思想である。
本書が出版されたのは、今から６年前の1995年である。その後、米国ではオープンブック・マネジメントはどう展開しているのだろうか。今回の翻訳に当たり、編集者がジョン・ケイスにインタビューしたところ、彼は「奇妙なことだが、オープンブック・マネジメントという言葉はあまり公式には使われていない。しかし、多くの企業人たちはこの言葉を知っているし、多くの会社で実質的にオープンブック・マネジメントは展開されている」と答えている。
つまり、オープンブック・マネジメントはいまやすでに企業経営の常識のひとつになっているといってもいい。それも、理論や手法から始まったものではなく、実践の中から生まれ、実践の中で深められ広がってきているがゆえの、重みがある。次々と生み出されては忘れられていく流行概念ではなく、現場での地道な実践の中から生まれ、時間をかけて効用が確認されてきた、実践の思想なのだ。
ジョン・ケイスはさらに次のように述べている。 「最近の米国の企業経営には大きな二つの流れがある。ひとつは、従業員や株主、さらには社会に対して『経営の透明性』を高めていく動き。もうひとつは、自律型組織や分権型組織のような『従業員の経営参加』の広がりである。オープンブック・マネジメントは、いずれの流れにも沿っている」
この二つの流れのなかに、彼は新しい企業経営のパラダイム転換を見ている。 「これまでは、経営者と従業員はややもすると対立する関係にあった。しかし、経営の透明性や従業員の経営参加が進んでいくと、両者はお互いにビジネスのパートナーであることに気づいていく。さらに、取引企業や顧客もまた、対等の関係でのパートナーになっていくのではないか。私はそれを、『協同資本主義（partnership capitalism）』と呼んでいる」
ジョン・ケイスが、オープンブック・マネジメントを企業変革の新しいモデル（the coming business revolution）と言っている意味がここにある。目先の対応策としての経営手法ではなく、歴史の流れに沿った、しかも実効性の高い経営思想なのである。工夫はそれぞれに必要だが、効果のほどは実証済みといっていい。
◯企業のＯＳのバージョンアップ
会社の業績や発展を最も真剣に考えているのは、株主（オーナー）であり、経営者である。もしすべての従業員が経営者と同じ視点で考え行動したらどうだろうか。間違いなく、会社は元気になっていくだろう。業績も向上するだろうし、仕事も面白くなっていく。"Thinking like an owner"という姿勢を従業員全員で共有していくこと、これがオープンブック・マネジメント（以下、ＯＢＭ）の基本的な考え方である。
もちろん単なる精神論ではない。従業員も「経営者の立場に立って、仕事に取り組んでほしい」と言うのは、多くの経営者の思いだろうが、それを言葉で言うことほど空しいことはない。従業員にすれば、「従業員の立場に立って、経営に取り組んでほしい」と言いたいだろう。大切なのは言葉ではなく、そういう姿勢を自発的に生じさせる仕組みである。
どうしたら、従業員は経営者と同じ姿勢で仕事に取り組んでいくだろうか。その鍵は「情報」と「インセンティブ」にある。
ＯＢＭが行なわれている企業では、財務情報を含めた各種経営情報が従業員全員に公開されている。しかも、従業員たちはそうした経営情報の読み方を学んでおり、その意味を自分の問題として理解しているし、それぞれの仕事の結果が自分たちにどう戻ってくるのかも共有している。したがって、従業員は、被雇用者としてではなく（not like hired hands）、株主あるいは経営者として（like owner, like businesspeople）、考え、行動するようになる。誰かに言われたからではなく、自分たちのために効果的で効率的な仕事の進め方を自然に探していくようになっていくのだ。
企業を存続させていくためには、利益をあげなくてはならない。企業活動の結果としての利益は、株主の経済的利益であるばかりでなく、従業員の経済的利益の源泉になる。両者は決して対立するものではない。このあたりまえの前提を、ジョン・ケイスは強調する。そして、この前提に基づいて、利益を高めるための効果的な手法として、ＯＢＭを提唱するのである。ＯＢＭは理念的な「べき論」から始まったわけではなく、極めて現実的な必要性と常識に基づいている。
ＯＢＭの実践は、従業員の主体的なコミットメントを高め、会社の業績をあげていく。同時に、従業員の仕事に対する満足や経済的な報酬を高め、会社の業績と従業員の満足の好循環を生み出していく。仕事に対する従業員のコミットメントをどう深められるか、これこそが知識創造を成長の源泉とするこれからの企業にとっての発展の鍵であると、ジョン・ケイスは言う。こうしたことは先端産業の企画戦略部門だけの話ではなく、工場部門やファーストフードの店舗も含めて、すべての企業、すべての職場にとって大切で有効なことなのだ。ＯＢＭを導入した企業の実績がそれを実証している。
もちろん、ＯＢＭは万能薬ではない。ジョン・ケイスが指摘しているように、ＯＢＭはさまざまな経営戦略の立案や実践を行なうに当たって、基礎となる組織状況を用意するにすぎない。企業は、市場での激しい競争に打ち勝つために、効果的なマーケティングや継続的な技術革新、それを担保する財務戦略などを取り入れていかねばならないが、ＯＢＭはこれらを代替するものではない。したがって、ＯＢＭを導入したからといって、企業の発展が確実になるわけではない。
しかし、ＯＢＭは、それらの戦略の立案や実践に向けて、従業員の知恵とパワーを解き放つことができる（a way of unlocking the power of people）。そして、戦略的方向性が決まれば、ＯＢＭは従業員全員をその方向に束ねていく土台となることは間違いない。ＯＢＭのもとでは、戦略は生き生きと輝きだすだろう。
つまり、ＯＢＭは、いわばコンピュータのＯＳ（基本ソフト）のようなものなのだ。企業の発展のためには、ＴＱＭやリエンジニアリングは必要である。しかし、それらは往々にして従業員からの反発（潜在的なものも含めて）のため、中途半端に終わることが多い。その原因はどこにあるのだろうか。端的にいえば、合理的に考え、合理的に行動することが、ＴＱＭやリエンジニアリングの主旨だとすれば、合理的に考えるための情報を十分に従業員に提供していないことに原因がある。
ＯＢＭが導入されれば、状況は大きく変わる。財務情報を含めた経営情報が開示され、かつそれらを理解できてはじめて、従業員は、ＴＱＭやリエンジニアリングの必要性や意味を理解できるからだ。
ＯＢＭはさまざまな経営戦略を効果的に稼動させる基盤づくりをしてくれる。やや大仰に言えば、ＯＢＭによって組織は活性化し、組織のアフォーダビリティを高めていく。そして、戦略の効果的な展開が可能になっていく。
ちなみに情報共有の重要性は、すでに半世紀近く前にドラッカーによって指摘されている。しかし、現実には情報管理能力の限界もあって、ほとんどの企業において組織と情報管理の階層化が進められてきた。いや、情報共有化どころか、分業された組織の中で情報は水平的にも垂直的にも分断されてきたと言っていい。
最近のＩＴ（情報技術）の発達がそうした状況を変えだしている。ＩＴによって、組織全体が全情報を共有し管理していくことが可能になったばかりか、それによって新たな効用が創発されだしたのである。 いよいよＯＢＭの時代が到来したのだ。企業のＯＳをバージョンアップしていかないと、時代の変化に取り残されてしまいかねない。
◯ＯＢＭは新しい企業の時代に向けての第一歩
ジョン・ケイスは、本書でＯＢＭ導入のための4原則をあげている。それは次の４つである。
■情報共有：情報を公開する
従業員に対して、彼らが仕事を進めるために必要な情報だけではなく、部門や会社全体で何が起こっているか、また各人の仕事が会社全体の活動にどうつながっているか、企業全体の経営状況はどうなっているのか、ともかくすべての情報をありのまま公開する。
■ビジネス･リテラシー研修：情報の意味を理解できるようにする
公開した情報の意味が、従業員全員に正確に理解されるように、財務諸表の読み方を含めた、従業員のビジネス･リテラシーを高めていく研修を実施する。
■エンパワーメント：従業員への権限委譲を進める
情報共有とビジネス･リテラシーの向上によって、動機づけられた従業員が、思い切りパワーを発揮できるように、権限委譲を進めるとともに、個々人の決定を尊重し、その実施を支援する仕組みをつくっていく。
■成功報酬：誰にでも見える形での成果配分制度を導入する
従業員の努力や工夫によって実現した成果は、誰の目にも納得できるようなかたちで、従業員に公平に配分される報酬体系を導入する。
これらは何も新しいことではなく、これまでもよく言われてきたことであり、その効用もおそらくみんなわかっている。そして、個別課題としては、実現に向けて取り組んでいる企業も少なくない。 にもかかわらず、どうしてわが国ではＯＢＭが普及しないのだろうか。その理由のひとつは、わが国の企業がもともとＯＢＭ的風土（企業一家発想）を持っていたためではないだろうか（最近はむしろそれが失われつつあるが）。そのため、逆に発想の転換につながらず、これまでの延長路線としてそれぞれが個別に対応されているように思われる。
それに対して米国では、この発想が企業や従業員に対する考え方を大きく変え、企業経営の基本的な発想転換を引き起こしている。そのため、これらの要素課題を個別にではなく、大きなビジョンに向けて総合的に取り組んでいる。個別の取り組みか、統合的な展開かによって、意味は大きく変わってくる。
ＯＢＭは、単に情報共有化を進め、成果配分の仕組みを導入するだけの仕組みの問題ではない。ジョン・ケイスが指摘しているように、そこにはもっと深い発想の転換が含意されている。つまり、企業や経営に対する思想の転換なのだ。新しい従業員観、企業観に基づいて、情報の共有化が行われ、その結果として、仕事の共有化、さらには苦楽の共有化が実現される。
そこに出現するのは、従業員みんなにとっての「自分たちの会社」である。雇う人と雇われる人、管理する人と管理される人の階層的な組織ではなく、共に価値を創り出す人たちの役割分担された組織といってもいい。ジョン・ケイスはそうした新しい企業を「ビジネスプロフェッショナルの企業」と呼んでいる。当然そうした企業における経営のあり方はこれまでのものとはまったく変わってくるだろう。ＯＢＭは、そうした新しい企業経営に向けての第一歩なのだ。踏み出し方はいろいろある。ジョン・ケイスがいうように、自分の会社の実態に合わせて「まず踏み出そう」。そうすれば新しい企業が生まれてくる。
職場や会社が、経営者と従業員みんなのものになり、みんなが納得できるかたちで、役割分担し、成果を享受できる仕組みができれば、組織のパワーは間違いなく高まっていく。ＯＢＭが目指しているのは、そうした企業である。そして、それは情報社会における企業の新しいパラダイムといっていい。
○全員が台頭に参加することに意味がある
ジョン･ケイスは、企業経営において、これまでよく使われてきた「戦争」というメタファーを否定する。彼が提案する新しいメタファーは「ゲーム」である。「ゲームというメタファーはＯＢＭの本質につながっている」と彼は言っているが、これは大きな示唆を含んでいる。
戦略という言葉に象徴されるように、ビジネスは勝敗を決する戦争であり、企業組織は戦うための軍隊組織をモデルに考えられてきた。そのことを私たちはさほどの違和感を持たずに受け入れてきた。しかし、果たしてビジネスは戦争にたとえるべきものなのだろうか。生活のための組織に軍隊のルールやノウハウを持ち込んでいいのだろうか。モデルとされるのが戦争かゲームかで、人の意識は大きく変わるはずだ。これは大きな問題であり、このような「あとがき」で議論すべきテーマではないが、これからの経済や企業経営のあり方を考える上での重要な問題提起を含んでいる。
そもそも最初にＯＢＭを手がけたＳＲＣ社では，その取り組みを「ザ･グレート･ゲーム･オブ･ビジネス」と呼んでいた。そして多くの企業が、このゲームを導入していったのである。企業経営を一種のゲームとして捉え、経営者も従業員も全員が対等の立場で参加する。これがＯＢＭの根底に流れる思想である。経営を学ぶためのビジネスゲームではない。経営そのものをゲームにしたのである。将軍たちのゲームではない。全従業員が参加するゲームである。戦争をメタファーにした企業経営思想を、ゲームのパラダイムへと変えていくことが何を意味し、経営をどう変質させていくかについては、本書の中にさまざまな具体的な示唆が示されている。
ジョン・ケイスは明示的には書いていないが、ＯＢＭはもうひとつのメタファーを想起させる。 情報を共有しながら、それぞれが生き生きと活動している組織は、生物集団（組織）をイメージさせる。生物組織（集団）の特徴はホロニックな構造にある。個々の細胞と生命体とが、あるいは個々の生命体とその集合とが、情報を共有しており、全体と個とが再帰的な関係にあるといわれる。危険を察知して、自然に身体が動くことを私たちは日常的に経験している。生きている組織は、本来、ＯＢＭが行き渡っている組織なのだ。
これからの企業は機械仕掛けの精緻な論理構造体ではない。そんなことはわかりきっていることなのだが、ではどうすればいいのかという実践論になると、まだ効果的な処方箋は見つかっていない。最近話題の自己組織化やナレッジマネジメントなどの組織論にしても、理論はともかく実践の方法はなかなか見えてこない。ＯＢＭは、そうした迷いに、"Open book !"という明確なひとつの答を与えてくれる。機械論的な組織から生命論的な組織に向けて、企業が実際に進化していくことの具体的な道筋を、ＯＢＭという言葉で彼は示唆している。
ＯＢＭのもとでは、全員が企業の成功や失敗に対して責任を負うようになっている。経営者だけが、あるいは従業員だけが失敗の責任をとらされたり、成功の果実を独占したりすることはない。まさに全従業員が一体となって、ゲームに取り組んでいく。このことは企業の性格を大きく変えていくことになるだろう。いや、社会そのもののあり方にも大きな影響を与えていくのではないだろうか。
それはまた、最近話題のコーポレート・ガバナンスの問題にも深くつながっていく。これまでの延長でのステークホルダー論的発想ではなく、企業パラダイムの変換を基軸においた発想の転換が新しいコーポレート・ガバナンスの視点を提供してくれるはずである。
この点で何よりも重要なことは、従業員が会社に「使われる存在」ではなく、会社を「使い込む存在」になっていくということである。自分たちの組織と考える従業員たちが効果的に使い込めば企業は元気にならないはずがないではないか。ＯＢＭは、従業員個々人と会社組織との関係を劇的に変えていくのである。
そして、その延長には顧客や社会そのものをも巻き込んでいくシナリオが想定される。企業が社会を市場として消費するのではなく、社会が企業を「使い込んでいく」ことによって、企業が生かされ発展していくという、社会と企業との共進化のシナリオである。企業が社会の子であるとすれば、"Open book !"は社会に向けても有効な呪文になるはずだ。
○ＯＢＭは企業を元気にする
昨今の日本企業は元気を失っている、それが果たして「不況」という時代状況のなせることなのかどうか。いまの日本が本当に不況なのかどうかにさえ疑問を持っている私としては、元気喪失の原因は別のところにあるように思われる。つまり、原因はいまの企業組織のあり方に内在しているのではないか。
この数年、企業変革の必要性が盛んにさけばれ、その一方で企業変革の難しさが語られている。それは「変革」の掛け声だけで、何をどう変えればいいのかについての本気の議論がないからではないのか。変えなければいけないのは何か。そのための最初の一歩をどう踏み出せばいいのか。本書はそのことを実践的に語ってくれている。
会社を変えるのは簡単である。"Open book !"という呪文を唱え、本気でそれを実行すれば、自然と会社は変わっていくのだ。 本書は、1995年に出版された、John Case，"Open-Book Management：The Coming Business Revolution"（Harper Business）を訳出したものである。
訳出に当たっては、関心を持つメンバーでＯＢＭ研究会を構成したが、メンバーがそれぞれの業務の傍らの参加であったことと、私自身の怠惰さから予定より大幅に遅れ、原書出版後、６年が経過してしまった。 しかし、その後の米国でのＯＢＭ思想の広がりはＯＢＭの効用を保証しており、加えてＩＴの発展が新たな効用を示唆してきていることを考えると、本書を訳出しておくことの意義はますます高まっていると考え、遅ればせながらの出版となった。 本書が改めてＯＢＭへの認識を高め、ＩＴを駆使した、ＯＢＭのさらなる進化につながることを期待している。
ＯＢＭ革命が開く新しい企業の時代を確信して
ＯＢＭ研究会代表 佐藤 修